Alexis Marcombe (Unlimitail) : « Notre terrain, c’est le retail media omnicanal »

INTERVIEW DU LUNDI. Trois ans après son lancement, Unlimitail revendique 40 retailers partenaires dans 21 pays et vise une croissance d’environ 35% en 2026. Son CEO, Alexis Marcombe, revient pour The Media Leader sur une année contrastée pour le marché mais d’accélération pour Unlimitail : l’arrivée de Coopérative U, l’essor de Social Retail et sa vision d’un retail media européen résolument omnicanal.

The Media Leader : Quel bilan tirez-vous de 2026, pour Unlimitail comme pour le marché ?

Alexis Marcombe : L’année se découpe en trois temps. Un premier trimestre où la dynamique restait porteuse pour l’ensemble du marché, un deuxième trimestre fortement soutenu par la Coupe du monde, puis un second semestre pénalisé par un contexte économique et social propre à la France. C’est un point que l’on souligne trop peu : nous ne l’observons ni en Espagne, ni en Allemagne, ni sur nos autres marchés. La situation française est critique, ce qui n’est pas le cas des autres géographies où nous opérons.

Pour Unlimitail, la dynamique demeure solide, y compris en France. Nous recueillons les fruits du travail mené ces dix-huit à vingt-quatre derniers mois. Cette performance valide notre positionnement : nous intervenons sur des marchés fragmentés, où les alliances sont indispensables pour opérer à l’échelle. C’est ce qui nous permet de continuer à recruter des retailers, au nombre de 40 aujourd’hui dans 21 pays. Dans une année difficile, nous ne nous contentons pas de valider notre modèle : nous l’accélérons. Notre croissance devrait atteindre environ 35%.

The Media Leader : Creative Studio, attribution en magasin, Social Retail… Quel produit a le mieux trouvé son public ?

A.M : Social Retail, incontestablement. C’est l’offre qui enregistre la plus forte traction depuis le début de l’année. Le produit est particulièrement innovant : encore en bêta chez Meta, il n’est accessible en Europe qu’à notre réseau. Il nous offre des capacités de diffusion inégalées, à grande échelle, avec une réelle finesse dans la modulation des messages. Nous avons lancé une première version au début de l’été, enrichie depuis avec nos équipes produit et celles de Meta, et une deuxième version arrivera d’ici à la fin de l’année.

Social Retail allie la puissance et la capacité de conversion des réseaux sociaux à toute la granularité de notre donnée. On en oublie souvent un atout : la création, que nous adaptons en fonction des audiences visées. Le produit affiche d’excellents résultats en performance pour les marques que nous accompagnons.

« Carrefour représentera moins d’un quart de notre activité digitale l’an prochain »

The Media Leader : Vos actionnaires sont Carrefour et Publicis. Comment convaincre des distributeurs concurrents ?

A.M : Nos actionnaires ont eu la clairvoyance de créer une société indépendante. D’un côté, deux actionnaires ; de l’autre, des clients : 40 retailers en Europe et l’ensemble des agences, partout dans le monde. Les deux ne se confondent pas. Nos bureaux, nos systèmes financiers, informatiques et de données sont indépendants, et nos engagements de confidentialité sont contractuels et auditables. Sans cette indépendance et cette transparence à l’égard de nos clients, nous ne pourrions pas exister. La question nous était posée à notre lancement, il y a trois ans. Elle ne se pose plus aujourd’hui.

The Media Leader : Le rachat de LiveRamp par Publicis change-t-il la donne pour vous ?

A.M : Nous travaillons avec LiveRamp, comme avec les autres technologies utilisées par nos clients. Nous disposons de nos propres outils, que nous pouvons mettre à la disposition d’un retailer s’il en a besoin. Mais nous collaborons avec la quasi-totalité des technologies de référence du marché, dont bien entendu Epsilon, mais aussi DV360, Snowflake, NielsenIQ, Mediarithmics ou The Trade Desk, soit plus de quinze partenaires technologiques. L’essentiel est de sélectionner les meilleures briques et de les articuler pour créer de la valeur au service des retailers, des agences et des marques.

The Media Leader : Coopérative U vous a rejoints, deux ans après l’annonce de l’alliance Concordis. Pourquoi un tel délai ?

A.M : Parce que la société est indépendante. Un accord conclu par Carrefour n’entraîne pas mécaniquement la signature d’un retailer avec nous et, à l’inverse, nous travaillons avec des enseignes avec lesquelles Carrefour n’a aucun accord. C’est un facteur facilitateur, naturellement. Mais il nous revient de démontrer la valeur de ce que nous apportons.

The Media Leader : Les données de Carrefour restent un atout. Cherchez-vous à vous en détacher ?

A.M : Il ne s’agit pas de nous en détacher. Carrefour représentera à la fin de l’année moins d’un tiers de notre activité online, et moins d’un quart l’an prochain. Je me félicite d’avoir Carrefour et Publicis comme actionnaires : ils nous confèrent une force de frappe unique. Avoir pu travailler sur le jeu de données de Carrefour constitue une chance considérable, car notre métier consiste précisément à exploiter la donnée. C’est l’un des plus importants d’Europe et le seul jeu de données de retailer structuré à l’échelle, avec des nomenclatures claires.

Nous traitons les données de 55 millions de clients Carrefour, et de 250 millions de clients au total. Les retailers avec lesquels nous travaillons comptent davantage de clients qu’Amazon en Europe. C’est cette expertise du traitement des données, construite depuis une dizaine d’années avec Carrefour, et notre capacité à relier online et magasins physiques qui nous permettent de capter bien plus que nos parts de marché naturelles dans l’e-commerce.

« Notre concurrence se joue à l’échelle européenne, face à Amazon »

The Media Leader : Quelle est votre stratégie européenne ?

A.M : En France, on nous perçoit souvent comme le bras armé de Carrefour face aux autres enseignes. Ce n’est pas notre partition : nous opérons dans 21 pays et notre concurrence est européenne. En Allemagne, nous travaillons avec Rewe et MediaMarkt, et deux autres retailers seront annoncés prochainement. En Espagne, nous collaborons avec une quinzaine d’enseignes.

Nous occupons une position de leader en France et en Espagne. En Allemagne, marché très fragmenté, notre position est déjà forte et nous entendons la consolider en priorité : le pays pèse environ un tiers du marché européen, contre 15% pour la France et 5% pour l’Espagne. Nous sommes également présents en Italie. Nous concentrerons nos efforts sur les grands pays, là où nous pouvons faire la différence.

The Media Leader : Comment rivaliser avec Amazon ?

A.M : Amazon propose des solutions e-commerce. En France, il concentre plus de 90% du retail media online. Notre terrain, c’est le retail media omnicanal. L’omnicanalité ne désigne pas l’onsite et l’offsite, mais l’articulation entre online et magasin physique. Sur ce terrain, Amazon ne viendra pas : sans réseau de magasins en Europe, il ne peut pas le jouer.

Les retailers avec lesquels nous travaillons disposent de réseaux de magasins. Une fois cette masse agrégée, on comprend pourquoi nous touchons 250 millions de clients. Cela ne se construira pas en six mois, mais le retail media européen dispose d’une voie singulière, qui sera par nature omnicanale.

The Media Leader : Quel bilan tirez-vous de votre partenariat avec Mediatransports ?

A.M : Il donne de très bons résultats. Nous proposons à Mediatransports de mesurer la performance des campagnes diffusées sur son réseau grâce à notre donnée. Cibler, ce n’est pas seulement atteindre un individu sur Instagram, c’est aussi diffuser un message dans une zone de chalandise donnée, autour d’un magasin. Grâce à des tests A/B, nous mesurons un effet net sur les ventes des magasins situés à proximité, en fonction de la distance d’affichage. Nous démontrons ainsi la performance de la publicité dans le monde physique, en nous appuyant sur de la donnée réelle et non sur des panels ou des études de brand lift.

The Media Leader : Après ManoMano et MyOrigines, vous avez signé Maxicoffee. Qu’apporte ce type de partenaire ?

A.M : Le café représente un marché considérable, auquel les Français sont très attachés. C’est un produit à forte valeur, ce qui le rend particulièrement intéressant en retail media : il est plus aisé de générer de la performance et un incrément de ventes sur un produit avec une valeur élevée que sur un article à 1,50 euro. S’y ajoutent un marché conséquent et une fréquence d’achat élevée. Cette récurrence multiplie les points de contact et les données disponibles, et permet de travailler la valeur client dans la durée, au-delà du seul premier achat.

« Notre mesure repose sur des données transactionnelles déterministes »

The Media Leader : Un standard unique de mesure est-il envisageable l’an prochain ?

A.M : Pour nous, la mesure n’est presque pas un sujet, tant elle est inscrite dans notre ADN. Les données ont été structurées dès 2017 et nous les exploitons depuis 2019 dans des clean rooms, à des fins d’insight, d’activation et de mesure. Notre métier n’est pas seulement le média, mais le traitement de la donnée. L’activation en est la partie la plus simple : notre véritable savoir-faire consiste à identifier à qui s’adresser et à anticiper l’efficacité d’une campagne. Notre mesure ne repose pas sur des panels, mais sur des données transactionnelles déterministes. Nos méthodologies sont transparentes et, au sein de nos clean rooms, les marques peuvent les adapter à leurs propres standards, notamment en ajustant les fenêtres d’attribution.

Je suis sceptique face à l’idée d’un standard unique. Les standards de mesure d’une campagne pour des téléviseurs n’ont rien à voir avec ceux d’une campagne pour des yaourts : la fréquence comme le parcours d’achat diffèrent. Sur des yaourts, nous mesurerons aussi la valeur dans la durée d’un client recruté. La véritable question est celle de la transparence des méthodologies. Elle doit être totale, faute de quoi la confiance dans la mesure disparaît. Une mesure identique pour tous, en toutes circonstances ? Je ne crois pas que ce soit souhaitable.

The Media Leader : La distribution alimentaire s’est consolidée en France. Qu’en est-il en Europe ?

A.M : La France est sans doute le marché alimentaire le plus concurrentiel d’Europe. Trois acteurs majeurs y disposent aujourd’hui de la masse critique nécessaire. D’autres mouvements interviendront-ils ? Je n’insulte jamais l’avenir. En Europe, le retail media hors Amazon reste très largement alimentaire, avec des niveaux de maturité variables selon les pays. La France est plutôt en avance, même si elle accuse un certain retard sur le magasin.

The Media Leader : Le search et l’essor du commerce agentique peuvent-ils rebattre les cartes ?

A.M : Le search onsite représente moins de 20% de notre activité dans l’alimentaire. Il faut distinguer l’alimentaire du non-alimentaire. Pour un produit à forte valeur, le consommateur compare, et la désintermédiation devient possible : les requêtes issues des LLM ont quasiment doublé en un an. Pour ses courses alimentaires du quotidien, en revanche, il ne compare pas chaque produit. Il pourra demander un menu pour la semaine, mais il composera encore pendant longtemps son panier sur le site du retailer. La bascule sera donc plus lente dans l’alimentaire.

Le retail media reste avant tout une affaire de données. L’enjeu, pour les retailers, est que les LLM ne captent pas leurs données et ne se substituent pas à eux. Ce scénario les mettrait en difficulté.

The Media Leader : Quelles sont vos priorités pour 2027 ?

A.M : D’abord, réussir le lancement et l’intégration de Coopérative U dans notre offre alimentaire. Nous en avons débuté la commercialisation il y a quinze jours et le démarrage est très prometteur, ce qui nous rend optimistes dans un contexte 2027 qui s’annonce agité en France. Ensuite, accélérer sur le magasin, où notre potentiel reste important. Enfin, poursuivre notre déploiement en Allemagne et sur les grands marchés européens.

Nous échangeons de plus en plus avec les directions européennes des marques. Parce que nous opérons plusieurs retailers dans plusieurs pays, nous devenons légitimes pour les accompagner à l’échelle européenne, avec à la clé des économies sur leurs coûts opérationnels et un alignement des stratégies et des mesures. C’est une dimension encore largement méconnue en France.