Pierre Harand (Fifty-five) : « Le risque n’est pas de se faire remplacer par une IA mais par quelqu’un qui utilise une IA »

Si les cordonniers sont toujours les plus mal chaussés, les entreprises de conseil en marketing numérique seraient-elles les moins enclines à adopter l’IA ? C’est en tout cas ce que souhaiterait éviter Pierre Harand, co-CEO de Fifty-five, entreprise fondée à Paris en 2010 par d’anciens cadres de Google qui accompagne les grandes marques dans l’utilisation de leurs données pour améliorer leur marketing et leurs investissements médias.

Véritable data company combinant une large palette de savoir-faire technique et de compétences en conseil, Fifty-five a vite compris l’importance du machine learning dans la transformation digitale tout d’abord, puis des agents IA aujourd’hui, avec toujours la data au centre de son expertise. Aujourd’hui, Pierre Harand estime que l’industrie du conseil doit se réinventer au regard de cette immense révolution. Dans cet entretien, il nous dévoile les clés de la future bonne entente entre IA et humains dans un marché hautement compétitif.

The Media Leader : Une étude de Talkdesk vient d’être publiée. On y apprend que 98% des entreprises ont déjà déployé l’intelligence artificielle à différentes étapes de leur parcours client mais que seules 15% parviennent à bien la piloter pour traiter une demande de bout en bout, et 5% savent mesurer précisément l’impact business de ces technologies…  

Pierre Harand : Ce sont des chiffres qui résonnent avec ce que nous constatons tous les jours. Nous avons des technologies qui ont avancé très vite et qui sont déjà très puissantes. Les gens qui créent ces technologies nous expliquent même qu’elles sont si puissantes qu’elles pourraient anéantir l’humanité, c’est un argument commercial massue et ils en font sans doute trop, mais n’oublions pas qu’une IA a déjà gagné un prix Nobel de Chimie en 2024. Récemment un sondage Deezer indiquait que 97% des sondés ne savaient pas reconnaître une chanson faite par IA. Ce sont des faits qui prouvent qu’il y a un décalage entre le potentiel, déjà immense, et la réalité, qui est l’adoption plutôt lente de l’IA par les entreprises. Certes, les gens s’en servent individuellement pour des hacks de productivité, mais c’est très hétérogène, et surtout rien n’est systématique.

Quand je parle de transformation IA, il s’agit d’un phénomène en profondeur. Il faut totalement réinventer les processus de l’entreprise à partir de l’IA, ce qui est encore loin d’être concret. Chez Fifty-five, ça fait 15 ans qu’on fait de la transformation data IA, ce qui était visionnaire au départ, parce que nous avions la conviction que la data était l’élément clé de la transformation digitale. Aujourd’hui, la data reste centrale dans la mesure où la performance de l’IA est déterminée par la qualité des données qu’on lui fournit.

Depuis quelques mois, je dis à mes équipes que nous accompagnons nos clients dans leur transformation IA, mais il faut que nous aussi soyons capables d’accélérer sur le sujet en interne. Cabinets de conseil ou agences, nous sommes un métier de prestation intellectuelle donc nous n’y couperons pas. Il y a encore deux ou trois ans, nos projets étaient intégralement réalisés par des experts humains, alors que d’ici quelques années, il s’agira de programmes hybrides avec des humains et des IA. Le virage est entamé, mais nous devons accélérer en intégrant les agents dans tous nos processus. Aujourd’hui, je ne vois personne le faire à la hauteur de ce que la technologie permet. 

TML : Comment fait-on pour passer de cet ensemble d’initiatives individuelles à une utilisation systémique de l’IA dans l’entreprise ?

P.H : Déjà, je suis convaincu qu’il ne faut pas écarter les initiatives individuelles. L’intelligence humaine reste essentielle dans nos organisations, il faut préserver cette part de créativité. Notre démarche est autant top-down que bottom-up, avec des consultants sur le terrain qui peuvent remonter des idées, et une direction qui lance des projets structurants. De ce point de vue là, il faut appliquer ce qu’on prescrit à nos clients.

Je vois trois points essentiels : d’abord une vision. Ça commence par un passage en revue de nos métiers, en essayant de voir comment l’IA peut nous aider à les améliorer, pour moins cher et différemment, en listant les cas d’usage. Beaucoup d’entreprises abordent le problème par l’angle technique, ce qui est insuffisant. La vraie question est « comment je réinvente le travail de l’agence média ou de la boîte de conseil ? Qu’est-ce que je fais quand je reçois un brief ? »

Une fois que c’est fait, il faut quantifier. Quels sont les indicateurs clés de succès que je veux définir ? Parce que c’est très bien d’automatiser avec l’IA, mais pour quoi faire : Diminuer les coûts ? Augmenter les revenus ? Produire de nouvelles compétences et me différencier ? Dès qu’on lance un pilote, il est nécessaire de connaître les indicateurs de performance qu’on va mesurer de façon à mieux investir ensuite dans la technologie. 95% des boîtes échouent à cette étape, j’appelle ça le « purgatoire des pilotes » : tout un tas de projets qui ont plus ou moins marché, dont on ne sait pas s’il faut les arrêter ou non, car on ne parvient pas à passer à l’échelle sans vrai calcul du retour sur investissement. 

TML : Comment aidez-vous vos clients dans ce type de projets pilote justement ?

P.H : Un exemple avec Google Shopping : ce sont des campagnes publicitaires poussées dans Google quand l’internaute cherche un produit avec des images cliquables qui emmènent sur une page commerciale. Nous avons conçu un agent qui permet d’améliorer la gestion de ces campagnes de façon automatique. Un gain de temps et de performance, qu’on déploie avec un indicateur de succès qui est l’augmentation des ventes e-commerce via ce canal. 

Cet indicateur est mesuré avec un A/B test, c’est-à-dire deux populations en double aveugle, une pour la campagne standard et une pour celle gérée par IA. Nous avons fait un pilote pour Salomon en Italie, juste pour les baskets, et nous avons observé +50% de conversion dans la campagne agentique. Résultat, on peut déployer vite la campagne partout ailleurs. Sans doute que ça ne marchera pas à tous les coups, mais il faut être capable de mesurer cet impact.

TML : Est-ce qu’il y a des dispositifs où vous avez réussi à remplacer le travail humain par de l’IA en interne ? 

P.H : Bien sûr ! Historiquement, nous avons depuis longtemps des projets de collecte de données, dits web analytics, qui nous permettent de comprendre ce que font les gens sur un site, d’améliorer leur expérience, de mesurer la performance des campagnes média, etc. Pour nous aider dans cette démarche, nous avons un programme qui s’appelle Track Sense, une série de dix agents, qui automatisent sur tout le long du processus certaines tâches qui étaient autrefois opérées par des consultants.

Nous avons déjà déployé cinq ou six de ces agents à grande échelle chez des clients et d’autres sont actuellement en développement, mais ça signifie qu’il y a des postes de dépense qu’on ne fait plus payer à nos clients. Idem pour les audits ou les contrôles de conformité que nous réalisions autrefois à la main. Ils étaient susceptibles de provoquer des erreurs, alors que les agents qu’on a créés peuvent désormais s’en occuper beaucoup mieux à une très grande échelle.

TML : Comment faire pour facturer un travail autrefois calculé sur une base temps homme à un travail basé sur de l’hybride humain et IA ? Est-ce que ça signifie qu’il faut valoriser les résultats plutôt que la modalité du travail ? 

P.H : Pour être clair, je m’oriente totalement là-dessus. En définitive, nous vendons une prestation, une sorte de forfait, qui se valorise pour tel ou tel prix. Avant, ce travail était décomposé en jours homme, aujourd’hui, c’est un mélange des deux, IA et humain. Après, il faut être lucide et accepter que les prix évoluent malgré tout. Il y a une partie du travail que nous valorisons moins cher, voire plus du tout, car elle est automatisée, ce qui nous rend compétitifs. D’un autre côté, ce temps gagné, nous le passons à valoriser d’autres compétences. 

TML : Beaucoup de gens craignent aujourd’hui d’être purement et simplement remplacés par une IA. Comment accompagner ses équipes d’un point de vue managérial pour éviter ce type de tensions ?

P.H : Nous devons absolument accompagner les équipes pour qu’elles adoptent l’IA de façon plus uniforme et transparente, mais je comprends les peurs. Beaucoup de grandes entreprises se servent de cette excuse pour faire des plans de licenciement, que ce soit dans la tech ou même dans le conseil, comme Accenture qui annonce supprimer des emplois pour les remplacer par de l’IA, une bonne manière de cacher les difficultés économiques qu’une entreprise rencontre.

Le changement est toujours anxiogène, il réclame de se former, de réapprendre des pratiques, alors il faut rassurer les gens et les encourager. Nous proposons régulièrement des hackathons et des réunions dédiées au sujet où nous expliquons qu’il faut assumer l’utilisation de l’IA dans son travail. Le risque n’est pas de se faire remplacer par une IA mais par quelqu’un qui utilise une IA. 

Le cabinet de conseil BCG a réalisé une étude qui m’a marqué, car elle démontre que le niveau de performance des meilleurs consultants n’augmente pas beaucoup avec l’IA, alors que celui des consultants plus moyens augmentait significativement. En d’autres termes, la médiocrité n’est plus permise. On le voit bien avec le niveau d’anglais exigé dans les entreprises, qui n’a plus le droit d’être faible quand on dispose de l’IA.