Festivals, rooftop bars et IA : comment les éditeurs de presse réinventent leurs revenus

Depuis Marseille,

La diversification n’est plus une option pour les groupes de presse : c’est une stratégie de survie face à une dégringolade de leurs revenus liés à l’information. C’est le message qui a traversé la session « Diversification: Where to Play » organisée mardi au Congrès mondial de la presse WAN-IFRA à Marseille, animée par Sophie Cassam Chenaï, directrice du numérique du Parisien, avec Jean-Nicolas Baylet, directeur général du Groupe La Dépêche du Midi, Julia Boyle, présidente de la FIPP, et Ranj Begley, Chief Revenue Officer et directrice générale de PA Media au Royaume-Uni.

La Dépêche : 42 millions créés en dix ans

Jean-Nicolas Baylet (que nous avions rencontré dans notre série les Jeudis de la PQR) a ouvert avec un constat chiffré sans détour en regardant la réalité en face. En dix ans, le Groupe La Dépêche du Midi a perdu 65 millions d’euros de revenus sur son cœur de métier. Face à cette érosion, le groupe a construit une stratégie de diversification qui génère aujourd’hui 42 millions d’euros de revenus annuels supplémentaires – sans combler entièrement l’écart, mais en permettant au groupe de rester indépendant et de dégager des résultats positifs.
Les paris pris sont variés. Le Rose Festival, coproduit avec les rappeurs toulousains Bigflo & Oli et la société Bleu Citron, centré sur le rap et la musique électronique, représente aujourd’hui près de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires. Une activité événementielle plus large – cybersécurité, influence, services aux entreprises – génère 7 millions d’euros. Une agence de communication, née de la transformation de la régie publicitaire vers une logique centrée sur les besoins clients, rapporte 15 millions d’euros, dépassant désormais les niveaux d’avant-Covid. La brasserie Le Bibent, reprise début 2024 place du Capitole à Toulouse, contribue à hauteur de 3 millions d’euros, tout en servant de lieu d’événements commerciaux pour les équipes publicitaires du groupe.

« Un petit événement vous prendra autant de temps qu’un grand – pensez donc grand dès le départ », a conseillé le patron de presse. Il a insisté sur deux conditions de succès : la synergie avec le cœur de métier, et la qualité du « pilote » – l’expert du secteur visé qui permet d’éviter les erreurs de débutant. Sur les échecs, il a été direct : « On a aussi une chaîne de télévision qui ne fonctionne pas, un marché photographique qui ne fonctionne pas. C’est la vie d’entrepreneur. Il faut accepter que parfois on se plante. » La chaîne régionale viàOccitanie, acquise en 2021, a effectivement cessé d’émettre en juillet 2025.

Le dividende inattendu du Rose Festival est éditorial : la très grande majorité des festivaliers ont moins de 30 ans, ce qui offre au groupe un accès à une audience rajeunie et une image de marque renouvelée, difficiles à obtenir par d’autres moyens.

Julia Boyle : licences, hôtels et IA souveraine

Julia Boyle, qui travaille au développement international de grandes marques médias, a présenté trois cas de diversification par le licensing dans des marchés à forte croissance – Kazakhstan, Géorgie et Asie centrale.
Premier cas : le New York Times a accordé une licence à un partenaire local pour son titre de leadership, avec création d’un forum de décision fermé réunissant des dirigeants d’entreprises. Le forum est le vrai générateur de revenus, mais il n’existe que parce qu’il s’adosse à la crédibilité de la marque NYT. Second cas : Rolling Stone a accordé une licence à Silk Hospitality en Géorgie pour un hôtel cinq étoiles avec rooftop bar, ancré dans la scène jazz locale. « Ce n’est pas un projet de prestige, c’est un projet commercial sérieux », a-t-elle précisé. Troisième cas : Harvard Business Publishing a développé un produit IA entraîné uniquement sur son propre corpus – Harvard Business Review, Harvard Business School – dont un partenaire détient la licence pour l’Asie centrale. « Quand tout le monde parle d’IA, un directeur marketing qui veut former ses équipes sans exposer ses données à un chatbot public est prêt à payer pour une solution fermée adossée à une marque de confiance. »
Sa conclusion : « Notre archive est notre atout principal. Pour ceux qui ont passé des années à la constituer, il y a d’immenses opportunités à créer des produits – SaaS ou autres – qui valorisent cet investissement. »

Ranj Begley : transformer la culture avant de diversifier

Ranj Begley a apporté un contrepoint méthodologique. « 42% des dirigeants de médias estiment que leur entreprise ne sera pas viable dans dix ans si elle reste comme elle est », a-t-elle rappelé en ouverture. Pour elle, la diversification échoue la plupart du temps non par manque d’idées, mais par manque de transformation organisationnelle préalable.
Son modèle repose sur sept piliers – intelligence commerciale, d’exécution, humaine, client, technologique, stratégique et de croissance – avec un principe central : « Choisissez un endroit où jouer et concentrez-vous dessus. Si ça ne marche pas, pivotez vite. » Elle a insisté sur la nécessité d’aligner produit, technologie et commerce sous une même direction, et sur la culture de la donnée dans les rédactions : « Avant de regarder l’agenda éditorial du dimanche, on regarde les métriques. Les journalistes n’y sont pas habitués – c’est la culture qu’il faut changer. » Sur l’IA, son message a été direct : « L’IA n’est plus expérimentale. La question n’est plus de savoir si on va le faire, mais comment. »

L’abonnement numérique, centre de profit essentiel

Les trois intervenants ont convergé sur un point : la diversification ne remplace pas l’abonnement, elle l’enrichit. « Un abonnement peut être un abonnement à un club, à un festival, à un événement hebdomadaire – pas seulement à un produit print ou digital », a résumé Julia Boyle. Baylet a confirmé que les revenus indirects générés par les activités diversifiées – notoriété, image, nouvelles audiences –  contribuent autant que les revenus directs à la viabilité du modèle global.