Jean-Nicolas Baylet (La Dépêche) : « Le seul compromis que je ne ferai pas, c’est celui de l’indépendance »

Nouveau rendez-vous des Jeudis de la PQR. Deux fois par mois, The Media Leader donne la parole à un dirigeant de la presse quotidienne régionale pour décrypter un secteur en pleine recomposition. Après Sophie Gourmelen (EBRA), Jean-Nicolas Baylet (La Dépêche) nous dévoile sa vision de la presse.

Érosion du print, plateformes qui raflent la publicité, IA générative qui rebat les cartes des droits voisins : le groupe La Dépêche, basé à Toulouse encaisse, comme toute la PQR, un triple choc. Pour son directeur général Jean-Nicolas Baylet, quatrième génération à la barre de ce groupe familial, la réponse tient en un mot, diversification et une ligne rouge : l’indépendance.

The Media Leader : Vous êtes directeur général du groupe La Dépêche depuis 2022, et votre père Jean-Michel Baylet en a repris la présidence du conseil d’administration la même année. Le modèle familial est-il un bon modèle ? Peut-il perdurer ?

Jean-Nicolas Baylet : Dans notre métier, c’est un excellent modèle, parce qu’il garantit la longévité et la pérennité. Les changements d’actionnaires successifs s’accompagnent des fameuses clauses de cession qui peuvent avoir leur utilité aujourd’hui, mais qui ont coûté très cher à certaines entreprises par le passé. Être une maison familiale depuis 155 ans, à l’inverse, apporte de la stabilité. Et sur des sujets aussi lourds que la transformation de nos métiers, cette stabilité est décisive, dans les arbitrages comme dans le dialogue social.

S’y ajoute une particularité : chez nous, les actionnaires travaillent dans l’entreprise, ce qui n’est pas toujours le cas ailleurs. Cela raccourcit considérablement la chaîne de décision. Actionnaire et dirigeant à la fois, on tranche vite, parce qu’on porte soi-même le risque. C’est un modèle vertueux pour la presse, et il suffit de regarder qui résiste : les entreprises familiales, dont nous faisons partie avec notre confrère du Télégramme, sont plutôt celles qui s’en sortent.

On l’oublie souvent, mais les entreprises familiales représentent 84% du tissu économique français. Beaucoup de petites structures, certes, mais une réalité. Rien n’y est jamais simple, il faut composer avec la relation personnelle autant qu’avec la relation professionnelle. Menée avec intelligence, cette équation est la clé de la longévité. Nous en sommes à la quatrième génération.

The Media Leader : La PQR vit une érosion structurelle du print. Comment cela se traduit-il, très concrètement, dans le pilotage opérationnel de vos titres ?

J-N.B : Au fond, nous sommes passés d’un modèle mono-format, mono-média, mono-périodicité à une logique multimédia, multisupport et multipériodicité. Hier, il n’y avait que l’écrit, aujourd’hui s’y ajoutent la vidéo et l’audio. Hier, il n’y avait que le journal, aujourd’hui il y a aussi les sites, les applications, les réseaux sociaux. Hier, une seule sortie toutes les 24 heures, aujourd’hui un flux en continu.

Très concrètement, chaque année, le recul de la diffusion nous coûte environ 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le rôle du dirigeant, c’est donc d’aller chercher des revenus complémentaires et, à défaut, de réduire les charges pour boucler l’exercice. On pourra parler de pérennité retrouvée le jour où les revenus entrants compenseront intégralement cette érosion.

The Media Leader : Le papier a-t-il encore un avenir ?

J-N.B : Oui. Le secteur va décliner, nous n’avons aucune illusion là-dessus. Si je prolonge simplement mes courbes de décroissance, il reste encore une vingtaine d’années devant nous. Toute une génération, celle qui a aujourd’hui la soixantaine passée, voudra son journal papier jusqu’au bout. Avec une espérance de vie qui oscille entre 82 et 85 ans en France, le calcul est vite fait : ces lecteurs continueront de consommer du papier jusqu’à la fin.

La génération suivante sera plus digitale. Un effet de seuil est possible, car les réseaux de distribution souffrent. Mais la règle restera la même : tant que c’est rentable, nous ferons du papier.

Tant que c’est rentable, nous ferons du papier.

The Media Leader : La PQR et la presse en général doivent-elles revoir leur outil industriel pour s’adapter à la baisse de diffusion, notamment en mutualisant les imprimeries ?

J-N.B : Les mutualisations vont dans le sens de l’histoire. Notre marché décline, même s’il lui reste encore de longues années devant lui, et il faut donc rationaliser les outils industriels.

Reste une contrainte implacable, celle du kilomètre. En s’éloignant de Paris, les densités de population chutent, et au-delà de deux heures de route d’un centre d’impression, il devient compliqué de garantir la fraîcheur de l’information et la livraison à l’heure le matin. Cela dit, ces chantiers sont en discussion permanente. Il y a des questions de format, de distance, d’entente entre acteurs. Mais sur le fond, c’est le sens de l’histoire.

The Media Leader : Le modèle économique de la PQR reste partiellement adossé aux aides publiques à la presse. Jugez-vous ce soutien durable dans sa forme actuelle ?

J-N.B : Il s’agit notamment d’aides au portage, et elles nous sont indispensables pour que la presse puisse remplir sa mission démocratique : acheminer le journal dans l’ensemble des territoires. Nous opérons sur une zone très rurale, et sans ces aides, aucune entreprise privée ne pourrait, économiquement, livrer le journal dans les communes les plus reculées. Le coût serait prohibitif. C’est pourquoi ces aides existent : l’enjeu est démocratique.

Leur pérennité ? C’est une question politique. Si un gouvernement jugeait demain que la ruralité n’est plus une priorité, comme l’ont fait certains services publics qui l’ont progressivement désertée, et décidait de supprimer ces aides, nous n’aurions d’autre choix que de renoncer à certaines zones. Ce serait autant de Français privés d’accès à l’information. Or, la réalité des chiffres de diffusion est limpide : beaucoup de nos lecteurs restent attachés au papier, et ceux-là ne basculeront pas vers le digital.

The Media Leader : Vous affirmiez l’an dernier que 50% du chiffre d’affaires du groupe devrait provenir du numérique à horizon cinq ans. Où en êtes-vous ?

J-N.B : Nous y arriverons, j’en suis convaincu. Aujourd’hui, nous devons nous situer entre 25 et 30%, même si je n’ai pas encore les chiffres consolidés sur 2025. Il faut aussi garder en tête qu’atteindre 50% de chiffre d’affaires numérique tient en partie à la baisse du papier : la trajectoire se fait par les deux bouts.

Ce qui est certain, c’est que le recul de la diffusion doit être compensé par d’autres revenus. Le digital, d’abord, mais le digital recouvre plusieurs réalités : les abonnements numériques comme la publicité. Et la publicité digitale, ce n’est pas seulement celle de nos sites, c’est aussi la vidéo, ou encore le brand content sur nos réseaux sociaux. La vérité, c’est que nous disposons de bien plus de sources de revenus qu’auparavant. Tout l’enjeu est de les multiplier.

Nous avons également fait un choix, rare dans la presse : basculer du modèle de régie publicitaire vers celui d’agence de communication. Cela nous a permis d’aller chercher des revenus sur le marché de la communication, au-delà de la seule vente de nos supports. Ce ne sont pas toujours des revenus digitaux, l’événementiel en fait partie, mais ce sont des revenus diversifiés.

Nous avons également fait un choix, rare dans la presse : basculer du modèle de régie publicitaire vers celui d’agence de communication.

The Media Leader : Face à des plateformes qui captent une part croissante des budgets publicitaires et de l’attention, quelle est votre doctrine sur la présence éditoriale native sur TikTok, Instagram, YouTube ou WhatsApp ?

J-N.B : Côté rédaction, notre boussole est simple : être présents là où se trouvent nos publics. Sur le digital, nous affichons de très bonnes performances d’audience au regard de notre statut de PQR. Nous nous sommes lancés il y a trois ans sur les réseaux sociaux, et la dynamique est au rendez-vous : plus de deux millions de followers cumulés, tous supports confondus.

Nous avons fait le choix de Facebook, Instagram et TikTok, et écarté Snapchat, estimant que nos publics et notre positionnement de média trouvaient des environnements plus pertinents ailleurs. Nous déployons désormais notre présence sur YouTube. Pour le reste, nous en restons là pour l’instant.

The Media Leader : La PQR peut-elle s’y présenter avec ses codes, ou doit-elle accepter d’y parler une autre langue pour reconquérir les moins de 35 ans ?

J-N.B : La réponse est dans la question : il faut évidemment s’adapter. C’est d’ailleurs une règle qui vaut pour tous les journalistes : on ajuste son format au public auquel on s’adresse. Rien de neuf sous le soleil, cette recette n’a pas bougé depuis des décennies.

Prenez nos trois vitrines principales, le papier, le site Internet et les réseaux sociaux : on y retrouve les mêmes valeurs, celles de notre ligne éditoriale. Mais l’écriture, elle, s’est naturellement adaptée à la grammaire et aux codes de chacun de ces supports.

The Media Leader : Quelle est votre relation avec les GAFAM aujourd’hui ? Comment travaillez-vous à cette juste rémunération ?

J-N.B : C’est une relation « je t’aime, moi non plus ». Nous travaillons avec eux parce que ce sont des entreprises de tech qui proposent des technologies brillantes, qui bouleversent le marché et qui en sont les archi-leaders incontestés. Mais nous devons, dans le même temps, obtenir la reconnaissance de nos droits.

J’avais fait partie du groupe de négociation sur les droits voisins dès la mise en place de la directive en 2019. Nous avons une loi, mais il aura fallu patienter deux ans et demi avant d’être rémunérés et de la voir effectivement appliquée. Aujourd’hui, nous sommes encore en contentieux avec plusieurs acteurs, notamment Meta, X et Microsoft, qui refusent toujours de s’y conformer. Celui qui joue le mieux le jeu, à ce stade, c’est plutôt Google.

Avec l’irruption des outils d’IA, il va falloir réinventer entièrement ce modèle et trouver le bon curseur. C’est précisément la nature de cette relation permanente : on collabore étroitement sur la publicité ou la diffusion de l’information, et dans le même temps on s’affronte en continu pour obtenir la juste rémunération de notre travail.

Avec l’irruption des outils d’IA, il va falloir réinventer entièrement ce modèle et trouver le bon curseur.

The Media Leader : Vous êtes impliqué dans la gouvernance de l’APIG. Quelles sont les priorités de régulation pour les prochains mois ?

J-N.B : À l’heure de l’IA et de l’explosion des LLM, il est impératif d’adapter la directive Droits voisins à ces nouveaux usages, afin que l’ensemble des médias puisse obtenir la juste rémunération de leur travail. C’est clairement la bataille centrale des prochaines années.

The Media Leader : Serez-vous candidat à la présidence tournante de l’APIG qui doit revenir à la PQR ?

J-N.B : Ce n’est pas un sujet, pour l’heure. La question n’a pas été ouverte entre nous. La présidence tourne en octobre et revient effectivement à la PQR, mais aucune discussion n’a encore eu lieu. Nous fonctionnerons vraisemblablement par consensus, plutôt que par candidatures concurrentes.

The Media Leader : Votre régie O2 Pub est devenue Evelyne, avec un positionnement d’agence de communication intégrée. Qu’est-ce qui sépare une régie qui vend de l’espace d’une agence qui vend une offre, et pourquoi ce pivot vous paraissait-il inévitable ?

J-N.B : Le virage a été pris en 2017. À l’époque, je passais mes soirées à chercher comment enrayer la chute de la publicité, qui reculait de 7 à 8% par an. Je tombe un jour sur une étude qui dressait les tendances du marché de la communication. Deuxième slide : la presse perd 7 à 8%, quand le marché global de la communication, lui, progresse de 1%. Pas besoin d’avoir fait Polytechnique pour en tirer la conclusion : il fallait se repositionner. Les annonceurs continuaient à investir, mais ailleurs que chez nous.

La différence entre les deux modèles est simple. Une régie ne vend que ses propres supports, dans une logique product-centric. Une agence de communication, elle, est client-centric : elle part du problème du client et construit la solution adaptée, quitte à ne pas lui vendre ses propres espaces. Elle lui vend tout ce dont il a besoin, point.

Ce pivot nous a remis sur la trajectoire de la croissance. Nous sommes aujourd’hui les seuls à afficher un chiffre d’affaires en hausse par rapport à 2019, la dernière année d’avant Covid.

The Media Leader : Evelyne doit-elle, à terme, exister sans s’adosser aux marques éditoriales du groupe ?

J-N.B : C’est une filiation qui ne dit pas son nom. Evelyne ne vend pas uniquement les supports de La Dépêche, et ce message était essentiel à faire passer. D’où le changement de marque : O2 Pub est d’abord devenue « L’Agence » pendant un temps, pour affirmer le positionnement, avant d’adopter le prénom d’Evelyne, ma grand-mère, qui a piloté le groupe pendant 40 ans.

Mais nous assumons pleinement cette filiation. Sur un marché aussi fragmenté, appartenir au groupe La Dépêche reste un gage de sérieux et de crédibilité, que nous mettons en avant selon les interlocuteurs. Sur notre territoire, notre appartenance au groupe n’est pas un handicap, bien au contraire : la marque jouit d’une forte notoriété. Reste qu’il faut saisir le sens de cette mue, d’O2 Pub à Evelyne.

The Media Leader : En janvier 2025, le groupe a racheté Fadas Event. Quels sont vos objectifs dans la diversification événementielle ?

J-N.B : À mon arrivée dans la maison, le groupe n’avait qu’un seul métier, le média, et il traversait une période de crise. Fidèle au vieil adage qui veut qu’on ne mette pas tous ses œufs dans le même panier, j’ai cherché des leviers de diversification.

Toulousain de naissance, j’ai une vraie appétence pour la musique, et j’étais convaincu qu’il manquait à Toulouse un festival d’envergure. Je m’étais rapproché de nos confrères du Télégramme, qui avaient déjà investi dans les festivals avant nous. En 2022, nous avons lancé le Rose Festival, en association avec Bigflo et Oli et leurs producteurs de Bleu Citron. Le succès a été au rendez-vous. Et c’est ce succès qui m’a ouvert les portes de Fadas Event, dont les dirigeants souhaitaient sortir de l’aventure. De là est né le rachat.

Aujourd’hui, Rose Festival et festivals de Fadas Event cumulés pèsent autour de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. Le groupe en réalise environ 200 millions. Avec nos autres filiales événementielles, l’événementiel représente près de 30 millions, soit environ 15% de l’ensemble. Ce n’est plus anecdotique.

The Media Leader : L’événementiel est-il l’avenir de la diversification pour les médias ?

J-N.B : Pas nécessairement, mais il y a une cohérence. Un média qui organise des événements sur son territoire bénéficie d’un vrai avantage concurrentiel : il est le mieux placé pour en assurer la communication. Être ancré localement, connaître tout ce qui s’y joue, disposer du réseau : cela crée immédiatement du sens.

Ensuite, chacun se lance en fonction des talents présents dans la maison. Nous avons par exemple développé un gros salon de cybersécurité, qui pèse un million d’euros de chiffre d’affaires et qui est devenu le deuxième de France, derrière celui de Lille. Le tout, parti de zéro il y a cinq ans. Beaucoup tient aussi à l’appétence des dirigeants. Notre confrère du Télégramme, lui, s’est lancé sur un site d’emploi qui, aujourd’hui, génère quasiment plus de chiffre d’affaires que l’activité média.

Un média qui organise des événements sur son territoire bénéficie d’un vrai avantage concurrentiel.

The Media Leader : Avez-vous des visées sur d’autres groupes ou d’autres activités ?

J-N.B : Je suis ouvert à tout. En réalité, tout part le plus souvent d’opportunités et de rencontres. Dans la diversification, je tiens à deux principes. Le premier : que l’opération fasse sens, autrement dit que nos métiers soient, d’une manière ou d’une autre, accélérateurs des activités dans lesquelles nous nous engageons. Le second : les hommes et les femmes avec qui je m’associe, qu’il s’agisse de partenaires ou du pilote qui portera le projet. Pour le reste, aucune porte n’est fermée.

The Media Leader : Comment imaginez-vous La Dépêche du Midi et la PQR à horizon 2030 ?

J-N.B : Mon espoir profond, c’est que le secteur retrouve un modèle économique viable. Je suis attaché au modèle des médias indépendants. Les médias, c’est un pouvoir considérable, le quatrième, celui qui sert de contre-pouvoir à bien des dérives. Et c’est la masse, 17 000 journalistes salariés dans la presse française, qui garantit l’absence de manipulation. Je suis viscéralement attaché à la démocratie et à la République : il y a là un véritable enjeu de société.

Aujourd’hui, beaucoup de médias ont perdu leur modèle économique et sont tombés dans l’escarcelle de grands capitalistes. Sans eux, la presse serait morte, il faut leur reconnaître le mérite de s’y être intéressés. Mais dans l’idéal, je préférerais des médias totalement indépendants de toute pression du pouvoir, seule condition pour qu’ils puissent remplir leur mission première : informer avec déontologie et honnêteté intellectuelle.

Je cite souvent le parallèle avec la musique en ligne, parce que nous vivons aujourd’hui ce qu’elle a traversé il y a dix ans. Hier, on achetait un CD dans un magasin ; aujourd’hui, on s’abonne à un catalogue en streaming. C’est la même bascule dans les médias : hier, on achetait son journal au kiosque ; aujourd’hui, on souscrit à une offre d’information. La vidéo suit la même trajectoire, avec la disparition du DVD au profit du streaming. La musique aura mis 25 ans à retrouver un modèle économique positif, et Spotify n’est rentable que depuis peu. J’espère que la presse parviendra au même résultat. Cela suppose de la régulation, une offre adaptée, et un travail de pédagogie auprès du public pour faire admettre qu’il faut payer.

Quand j’analyse mon portefeuille d’abonnés numériques, je constate que 25% ont moins de 35 ans. C’est un signal très encourageant : les jeunes générations ont compris que l’information a une valeur et qu’elle se paie. Je reste donc plutôt optimiste.

The Media Leader : Quel regard portez-vous sur la défiance envers les médias, à l’approche de la présidentielle ?

J-N.B : Je suis assez critique sur ce récit de la défiance, parce qu’il ne se retrouve pas dans nos chiffres. Toutes audiences cumulées, nous n’avons jamais été autant lus. Les abonnements numériques progressent, les communautés sur les réseaux sociaux aussi.

Je ne suis pas dupe pour autant : nous vivons dans un monde où il est de bon ton de tout remettre en cause, où prospèrent les théories complotistes. Mais c’est aussi ce qu’on appelle l’esprit critique, un trait assez français, et plutôt sain au fond. À l’ère des réseaux sociaux, les citoyens ont compris que, sans les médias, ils étaient livrés à toutes les fake news qui circulent. Celles-ci sont, paradoxalement, ce qui est arrivé de mieux à la presse ces dix dernières années : plus elles se multiplient, plus les médias redeviennent indispensables. Dans ce tumulte d’informations, le public a saisi que toutes ne se valaient pas, et que le seul label garantissant une information vérifiée, c’est nous.

Les municipales viennent de le confirmer : pas un seul débat n’a été organisé par un réseau social. Ce sont les médias qui les tiennent, qui portent l’analyse critique. Audiences en hausse, ventes en hausse : dans les moments qui comptent, comme cela avait été le cas pendant le Covid, le public se tourne vers la presse.

The Media Leader : Pour assurer la pérennité du groupe, quel compromis n’êtes-vous pas prêt à faire ?

J-N.B : Celui de l’indépendance.