Arnaud de Puyfontaine (Vivendi) : « Mourir en bonne santé ne sert à rien »

Président du directoire de Vivendi depuis 2014, Arnaud de Puyfontaine était le grand témoin du Forum Médias 2026 de l’Union des marques, organisé dans l’auditorium BNP Paribas de Levallois-Perret. Interrogé par The Media Leader, il est revenu sur dix ans de transformation du groupe, sur la scission de Vivendi en quatre entités, sur l’essor de l’intelligence artificielle et sur ses conséquences pour la presse.

The Media Leader : Vous êtes arrivé chez Vivendi en janvier 2014. Dix ans plus tard, vous avez mené la scission du groupe en quatre entités. Que retenez-vous de cette décennie ?

Arnaud de Puyfontaine : D’abord, que le temps passe très vite. Ensuite, que le monde dans lequel nous évoluons aujourd’hui n’a plus grand-chose à voir avec celui d’il y a dix ans. J’ai commencé ma carrière dans la presse magazine, chez EMAP, avant de rejoindre Vivendi. Ce qui frappe, quand on regarde ce chemin, c’est l’accélération : accélération du temps, des transformations, de tout. Je me souviens qu’à mon arrivée, beaucoup m’expliquaient que le secteur de la musique était mort, qu’il n’avait plus d’avenir. C’était un secteur qui avait perdu près de 90% de ses revenus à l’échelle mondiale en quinze ans, avec trois acteurs (Universal Music Group, Warner et Sony) qui pesaient 80% du marché. Et puis il y a eu Daniel Ek, un entrepreneur suédois qui a inventé Spotify et qui a complètement changé la donne.

The Media Leader : En quoi le streaming a-t-il changé ce modèle ?

A. d-P. : La dimension technologique du streaming a révolutionné les usages. Elle a créé le métier de l’abonnement dans la musique et donné une valeur à la valeur d’usage. Elle a aussi permis de valoriser les catalogues, ceux des Rolling Stones ou des Beatles chez Universal par exemple. C’est cette logique de valorisation du contenu par le catalogue qui explique en grande partie qu’Universal Music Group ait pu être introduit en bourse en septembre 2021 pour une valorisation de l’ordre de 45 milliards d’euros, alors qu’un rachat total des activités musicales avait été envisagé quelques années plus tôt pour 6 milliards.

The Media Leader : C’est cette même logique de création de valeur qui a motivé la scission de Vivendi en quatre entités fin 2024 ?

A. d-P. : Oui. L’objectif était double : réduire la décote de conglomérat qui pénalisait le groupe sur les marchés financiers, et surtout donner à chaque entité, Canal+, Havas, Louis Hachette Group et Vivendi, la capacité de se développer en parallèle plutôt que de façon séquentielle. Avec Yannick Bolloré, président du conseil de surveillance de Vivendi, nous referions exactement le même choix aujourd’hui. En revanche, je ne considère pas que ces entités soient valorisées à leur juste valeur : il reste encore beaucoup de progrès à faire. C’est une occasion pour les investisseurs de participer à la création de valeur des prochaines années.

The Media Leader : Vous avez évoqué, aux Rencontres économiques d’Aix-en-Provence, un défi de l’intelligence artificielle moins technologique que politique et industriel. C’est toujours votre lecture ?

A. d-P. : Absolument. Un groupe comme Vivendi a un rôle d’accompagnement de l’innovation et de participation au financement de la recherche. Nous sommes dans une course mondiale où les barrières à l’entrée baissent et où les terrains de jeu deviennent mondiaux. Dans la musique, il y a dix ans, 80% de l’activité se faisait dans cinq pays. Dix ans plus tard, ce chiffre est tombé à 40%. Il faut donc créer un environnement qui stimule l’émergence de champions, tout en gardant à l’esprit qu’il n’y a pas de fatalité à ce que l’intelligence artificielle échappe à tout contrôle.

The Media Leader : Plusieurs dirigeants de l’IA, dont Dario Amodei, patron d’Anthropic, ont récemment appelé à ralentir le développement de leurs propres technologies. Comment interprétez-vous ces mises en garde ?

A. d-P. : Je retiens que des dirigeants de laboratoires concurrents s’accordent, ce qui est en soi significatif, sur la nécessité de créer des garde-fous. Ce n’est pas un hasard si, la même semaine, Nvidia annonçait le rachat de Hugging Face, plateforme franco-américaine fondée par des ingénieurs français, pour environ 13 milliards de dollars, quelques semaines après que celle-ci a été victime d’une intrusion menée par des agents d’intelligence artificielle testés par OpenAI. Cette séquence illustre bien la nécessité, pour les acteurs les plus indépendants, de trouver la taille critique pour se protéger. Je ne crois pas à une révolution inéluctable façon Terminator, mais il faut créer les conditions d’un contrôle réel de cette hyperpuissance technologique.

The Media Leader : L’intelligence artificielle générative bouleverse aussi le modèle économique de la presse. Cet été, Google a déployé AI Overviews et AI Mode en France, avec une chute de trafic pour de nombreux sites. Est-ce le modèle économique de l’information qui est en jeu ?

A. d-P. : C’est une réalité. Nous l’avons vécu chez Prisma Media, filiale de Louis Hachette Group, qui a vu fondre une large part de ses revenus publicitaires en l’espace de douze mois à la suite de changements d’algorithme de Google. Ma conviction est simple : le contenu a de la valeur. Si des machines viennent le capter sans contrepartie économique, ce n’est pas autre chose que du pillage. Je soutiens toutes les démarches qui permettent aux éditeurs de ne plus être dépossédés de leur travail sans modèle économique associé. Mais je pense que les acteurs qui avancent seuls créent les conditions de l’échec : il faut de la taille, une démarche commune de l’ensemble des producteurs de contenus, en France comme à l’international, pour sortir du conflit judiciaire perpétuel et fixer des règles du jeu. Mourir en bonne santé ne sert à rien.

The Media Leader : La musique a su valoriser son catalogue face aux plateformes. Pourquoi la presse n’y est-elle pas parvenue de la même façon ?

A. d-P. : Une partie de la réponse tient à la première vague d’Internet, celle des années 2010 à 2015, où beaucoup de contenus ont été mis à disposition gratuitement, en pariant sur un modèle publicitaire qui s’est révélé fragile. La musique, elle, a valorisé son catalogue. Il faut aujourd’hui un sursaut collectif pour créer un alignement d’intérêts entre plateformes et producteurs de contenus, qu’il s’agisse de presse, d’édition ou d’audiovisuel. L’urgence est réelle, tant les restructurations et les remises en cause de modèles économiques sont importantes.

The Media Leader : Un mot pour conclure à l’attention des annonceurs ?

A. d-P. : Les marques sont essentielles. Leur capacité à construire leur valeur et à toucher leurs audiences conditionne largement leur performance. Je crois beaucoup au concept que nous avons présenté à Cannes, cet été, pendant les Lions : « growth powered by desire ». La capacité à créer une relation émotionnelle avec les marques reste déterminante, en matière de consommation comme de performance. L’équation entre médias traditionnels, nouveaux médias et intelligence artificielle est plus complexe qu’il y a quelques années, mais je reste convaincu que l’écosystème français des médias a la capacité de surmonter les obstacles qui se présentent à lui.